法国里昂商学院副校长王华：全球化是系统工程，不是简单的资本输出到底什么是国际化视野？

企业“走出去”需要具备怎样的基本素质？

国内企业“走出去”还面临着什么样的挑战？

“一带一路”倡议提出近五年来，从理念构想到人心聚合，从顶层设计到项目落实，合作不断开花结果，中国对外直接投资屡创新高、企业全球化运营的历史大潮不可逆转，这也给在“一带一路”倡议下出海弄潮的中国企业管理者和企业运营者提出更高要求，到底什么是国际化视野？企业“走出去”需要具备怎样的基本素质？国内企业“走出去”还面临着什么样的挑战？

6月19日，在第十二届中国走向全球化国际高峰论坛上，法国里昂商学院副校长、国际组织CGA会议的主席王华教授围绕上述问题接受了《每日经济新闻》记者的专访。

王华

里昂商学院副校长
里昂商学院亚洲校区 校长
亚欧商学院 法方院长

王华教授主要教授创新管理、公司战略和管理经济方面的课程，他的主要研究方向包括公司战略，创新管理，品牌战略，外资企业的本土化战略，中国企业的国际化战略，中国汽车产业等。

全球化是系统工程，不是简单的资本输出

NBD: 在您的眼中，到底什么才是国际化视野？企业“走出去”需要具备什么样的国际化视野和行动力？

王华：企业首先得关注到如何通过国际化来创造价值，或者叫盈利，这就需要在背后做充分的准备，即从风险管理的角度来增强意识。当企业到另外一个国家的时候，实际上在前期是需要对所在投资国家的政治、经济、社会、人文、法律等问题都要有一个系统全面的了解。

在一些过往的“走出去”失败案例中，我们恰恰发现，如果这种系统化的了解准备不够的话，其投资就是以资本、冲动的方式来直接做一些并购的行为，而后续就会在运营过程中产生一系列问题、埋下风险。比如政治因素、语音障碍、劳工关系是否融入、环保问题等。

所以说“走出去”，它是一个系统工程，即中国企业的全球化是一个系统工程，绝不是一个简单的资本输出。

领导者需要清晰的战略愿景

NBD: 中国企业要更好地走出去，要求商界领袖具备怎样的能力做什么准备？

王华：像吉利汽车、福耀玻璃等这样优秀的企业，领导者一定要有一个非常清晰的战略愿景。即在实施国际化过程中需要有一个明确规划的战略路径的能力，规划中期、甚至远期战略布局。作为商业领袖要具备有这样的视野和格局，还有路径路线图的规划设计能力。

在这点上，复星集团就是一个比较典型的案例，你可以从他们整个团队的国际化进程，看到他们在一些大的板块的战略布局都是比较早的，所以，具备这么一个格局的，才能把握产业板块的控制。

NBD: 中国企业有别于西方企业的国际化路径的不同，具体体现在什么方面？您建议中国企业走出去的步骤应该如何分阶进行？

王华：还是有些不同的，我们中国的“走出去”是叫发展中国家的跨国公司，那和发达国家走向全球化整个的逻辑是有一个相应的经济差别，从管理学观察角度来看，不发达国家、发展中国家和发达国家的走出去都值得广泛关注与讨论。

分阶段进行的话，“如果是‘买买买’这种模式，其实他背后本身就是一种资本驱动下做的海外并购，但是，拿汽车产业来说，他们在投资海外的这么多年的过往经验来看，是都经历了一个循序渐进、深耕产业的过程，只有这样的投资才是非常扎实有效的产业发展路径。

中国的汽车市场本身就很大，把海外的技术拿到中国市场，来进行商业化，这就是当前中国企业走到的这个地步，那么，如果再往下走一个路径，中国的这些企业应该在过去单纯的的获取技术的基础上，往构建技术管理体系的打造和建立的路径上去做，这样的未来，才是和先进制造、全球生产体系建立相同步伐的，这就是我们从技术走向了软实力的过程。

协同效应、集成系统性管理工程仍待考

NBD: 企业为跨国经营开辟的“第二故乡”，如同“第二根据地”，那么，企业如何在两个“故乡”之间实现互补互动，从而实现杠杆式的协同效应？

王华：从商业化的这个角度我们已经迈出了第一步，那么。未来我们还会有一个升级版的的出现。也就是说，第一步是将全球的资源和中国市场的嫁接，把全球的资源和中国的来自资本和市场的动力进行嫁接。

第二步，我们则需要把国外发达国家优秀公司的“美好生活，健康生活”这种产品能够拿到中国来，将其在中国实现商业化的放大效应，这也只是1.0的版本。

而2.0版本升级上，我们看到类似携程、复星都正在往这个版本去走，即在资产并购之后，被并购的资产和资产之间，相互之间的产品线如何产生协同效应？如何将其价值的进一步的放大？这是价值再创的一个过程，这是大家都在考虑的问题，目前看来，一些领先的“走出去”中国企业，已经在进入到海外跨境并购之后的2.0时代，他们就更关注运营和运营背后的资源整合而产生出来的这个效率和效益的问题。

NBD: 国内企业“走出去”面临什么样的挑战？大家感到走出去遇到最大的困难、最大的瓶颈是什么？如何弥补自身的缺陷和短板？

王华：国际化就是全球化，它是一个系统工程，不是单点突破能够实现的，背后看的是企业的核心竞争力和目标实现之间的关系。比如，如果是做一个实体型的企业，买买买仅仅是第一步，第二步考验的就是其系统工程，比如在管理体系的背后，能否有支撑全球各实验室各个部门的国际化的人才，如果是没有一个国际化的人才团队出来做支撑，那肯定不是一个真正的实体的运营的技术。

也就是意味着中国企业，谁能在“走出去“的过程中，把中国企业的愿景使命，把价值观如何很好的提炼，然后再进行体系化、系统化的输出，这才是真正的国际化。