陈小龙

绝味食品深圳网聚投资有限责任公司 投资副总裁
北京邮电大学-法国里昂商学院EMBA2020级学员

组织变革，是企业不断实现突破与重生的重要选择之一。
我们在2019年投资了M食品公司，受公司董事会委任，我担任M公司营销总经理一职，分管除生产以外公司其他的所有事务。为提高组织运行效率，加快公司经营绩效提升，结合公司的实际情况，我在M公司展开了组织变革活动。
我结合过往的企业经营实践，在M公司推行由我本人独创的微钉工作法，以方便推行组织变革。微钉工作法以微信和钉钉两个沟通软件进行系统搭建，对外用微信，对内用钉钉。

M食品公司是一家存在了20多年的传统食品公司，民营企业，员工相对稳定，在我们投资之前一直采取的工作方式是纸质报表、纸质审批签呈文件，平常对内对外沟通均使用微信，结合QQ及电子邮件的方式进行，组织结构呈金字塔型层级结构。公司经营多年，业务相对平稳，近年因为财务问题造成企业经营困难，我们适时通过投资进入，因此，公司上下对于新的领导班子充满期待，部分留任高级管理人员对于变革既期待又焦虑。期待公司能因此出现好转，焦虑经过比较之后显得自己能力不足。

在推动组织变革的过程之中，有几以下几个部门，和过往的情况相比，发生了显著的变化。

销售部的变革实现稳定增长

过去销售行为基本上是唯结果论，没人真正关注过程，但是在新的营销环境下，要实现快速的发展，我们认为过程对于销售是同样重要的，因为，如果能通过某种机制，使个人的能力上升为组织的能力，那么，组织才能获利最大最好的结果。

因此，我们通过在钉钉系统上搭建CRM客户关系管理软件的方式来记录日常销售行为。要求所有营销系统的人员，在拜访一个客户后，就立即填写一个跟进记录，详细的描述在这个批发或零售网点，或者其它销售渠道的情况，不仅通过数字和事实的描述，还要求上传实地照片进行辅助说明，记录在对应销售网点里面所尽可能多的情况。

▲ 图：业绩增长的原理

通过CRM系统的搭建，各区域市场对于如何实现业绩增长的逻辑，清晰地量化了，以前开月度分析会的时候，各区域市场通过PPT演示，各自陈述，现在是通过CRM数据进行区域之间横向、纵向各维度比较，强化和印证了怎么实现业绩成长。

▲ 图：通过拜访实现成长的组织行为

在M公司过去，会给销售明星进行从物质到精神的大表彰，从一定程度上促进了业绩的成长，但是，又长期苦于人才缺乏，甚至受制于某些销售明星；有负责商超大客户的大客户经理，临到离职，还有大量说不清楚的费用，干脆不交接，直接离职，新人无法接手业务。

组织变革后，要求所有外勤人员，接触客户时每接触一次，就要做跟进记录；组织变革之后，服务客户并不依赖某个人进行，而是由个人作业变成团队作业，个人有客户的跟进记录，同时，一个客户成立一个微信群，公司全体服务客户的人员与客户交流，都要在微信群之中进行。这样，遇到问题，会是团队作业，共同解决，也有效防止了上述极端事情的发生。

当然，强调团队作业的同时，并非不鼓励英雄的产生。

在组织变革之后，从管理后台上，我们敏感的发现，在江苏在安徽北部的销售团队，他们销售业绩实现快速的扩张。

安徽北部销售团队具体的做法就是，在商场超市里面通过促销活动换取更好的陈列位置，从而促进零售网点下订单。

就总部而言，这是个反正就要做的普通特价活动，是我们全年营销计划的一部分，但是，这支团队和经销商一起，把活动的形式变化了。

原来榨菜一元一包的特价促销活动，他们给改成了在本店购物满18元，加一元换购一包榨菜的活动。这个方法在商超看来，不仅做了特价活动，还促进了店里其它产品的销售，销售团队也适时提出了交换条件，认为这么好的促销活动，应该提醒顾客们广泛关注，因此，陈列位置应该让更多的顾客看到，那陈列位置就变成了除了在货架增加促销陈列之外，还加了堆头陈列、收银台陈列、出口陈列等重陈列，而这一切都是特价活动免费换来的。
产品在零售网点增加陈列的做法，大大促进了销售的成长，从订货量上来讲，每一个店里面新增了至少三个品种，为确保促销期间不断货，每个零售网点至少每个品种进货5箱，平均每店至少3个品种，这样一个网点一次增加了15箱的销量，而平常情况，3个品种一家店总共一个月销售一箱货，而这个订货量是平常订货量的15倍。
安徽北部销售团队的创新实践，清楚地形成跟进记录在公司的CRM上，管理层敏感地发现了这个活动带来的稳定增长，于是立即安排专人和该区域进行对接，总结提炼经验，形成了完整的强势推广方案，先在整个安徽省进行推广，效果同样好，于是迅速向全国进行推广，取得了超预期的好业绩。

这个就是个人能力上升为组织能力的经营实践，如果不变革，要想实现这样的发展，是非常困难的。

组织变革促进了产品质量提高

传统的组织沟通方式是通过微信以及邮件的方式报告，产品质量问题的处理进展，通常从发现问题到问题解决处理完毕，M公司过去基本上都要至少两个月的时间。消费者、经销商、渠道零售商往往变得没有耐心，因而在问题发生之后，要么矛盾激化，要么问题被永远的掩盖了——消费者流失了。

▲ 图：质量反馈流程优化前中对比

通过组织变革，在服务客户的全链条上，前端销售人员，和后端生产、研发，部门墙通过流程打通了，在决策链上所有的人都清楚地知道问题在各环节停留的时间，管理人员也能清楚地知道问题的所在。过去是通过设立各环节处理问题时间节点，定时反馈，人工统筹；现在是各环节问题瞬时到达，即时响应，系统统筹，效率大大提升，岗位评价也有了量化考核的依据。

采购部的变革带来了成本的大幅下降

M公司过往的采购方法是委托采购员进行采购。

容易滋生腐败问题，同时，采购到不良原料，传导到生产端、营销端亦带来更多的管理问题。M公司的成品是榨菜，原材料主要是新鲜青菜头、初次腌制青菜头等。老皮老筋的青菜头价格便宜，鲜嫩的青菜头价格高。采购过程中有几个关键控制点：

第一老皮老筋的青菜头占比越少越好；

第二在加工大户把初次腌制的青菜头拉入工厂的时候，会有部分盐水在里面，如果沥水沥得得很干，一方面收储时间过长，另外一方面，加工户认为验收苛刻，不愿供货；

如果沥水少，又会造成我们采购成本过高，这样一个收购的方式如何来进行优化呢？

我们在流程和组织结构方面做了如下改变。

要减少职务腐败，就得把个人决策变成集体决策，决策人员链条增长，但是如果决策链条很长的话，决策效率又会很低，好在有了新技术。

我们将原料采购的全程通过钉钉审批流程方式全部实现透明化，具体做法是采购过程，不再只是技师和采购员决定，而是成立了分模块的采购和决策小组。前端采购端，成立一个5人决策小组，5人小组中如果不能达成完全共识，我们就不采购这一家供应商的产品。在验收环节，设立了过称、验收、沥水、理化指标检测，收池等环节，共9人决策，这9人均享有一票否决权，如果不能达成共识就拒收。

我们搭建了钉钉群，从前端采购开始到后端收货，每个环节均进行直播，钉钉群自动将直播内容存储为视频，还可以回看细节。

配合组织结构变化的是采购决策流程，将以前的书面表格审批，全部实现钉钉流程及时审批，审批决策效率大大提高，由原来最快的48小时审批实现3.6小时审批，在三个月后，最后取平均值，2.7小时审批完成。

采购的青菜头品质大为提高，将老皮老筋的青菜头，由原来的30%控制在1%范围内；初次腌制的青菜头原材料采购成本，也实现了由1470元/吨，控制在平均970元/吨的范围。

在原料采购端实现的组织变革成效显著，但是的确是触动了一部分原来采购人员和技师的利益，这些人在日常的管理过程中，因此人为制造了一些管理问题，不得不将其调离岗位。

储运部的组织优化

储运部此前都是由供货商和储运部的负责人进行单线沟通，储运部的负责人再把对应的情况逐层向上汇报。

由于储运采购人员供货信息缺少，决策容易造成失误，另外，由于单线接触，也容易滋生腐败，因此我们从结果导向角度思考，将组织结构中的决策流程做了如下调整。

销售人员从下订单开始就走系统流程，不再通过打电话、发微信发邮件的方式。在审批流程上提交的订单到达储运部后，储运负责人将每一段发货的总吨位、价格等要素清楚记录在对应的审批流程下面，作为审批意见。这个意见销售人员和各级主管都可以看到，运输费用方面，同时用来考核销售人员，同时也设定奖励机制，无论是谁，如果能找到对应运输路线更加经济的运输方式 (在确保供应安全和及时的同等条件下)，所降低的运输费用50%归奖励给对应的销售人员。

在过去，储运是由公司总部的储运负责人来解决的，而现在，增加了销售人员也可以进行储运决定，那么销售人员是怎么能够优化物流系统的呢？因为他们和经销商打交道，能够经常性的通过经销商去收集精准的到货信息以及物流单位的信息，通常，这些灵活和精准的信息是总部储运人员所不知道的。

▲ 图：发货流程优化前后对比图

另外，在供应商选择方面，按照一个供应商一个微信群的方式分别成立微信群，将储运专员、大区经理、财务主管、营销总经理，全都放到同一个群里面，在日常沟通中，参与对供应商的评估，使供应商认识到公司是个集体决策，而非个人决策，从而使决策机制变得透明高效。在储运部的组织变革中，由于储运部人员配合比较好，因此推进的阻力都相对比较小，储运部人员的个人能力，也在这个变革的过程之中，得到了较好的提升。

变革之后，多条线的储运费用实现了节省。

效率提升与变革阵痛

以下是M公司在实施组织变革之后，所做的组织效率评估。

▲ 图：微钉工作法效率比较

组织变革前后，组织效率发生了显著的变化，前比较传统审批方式，同一个项目审批，微钉工作法审批速度为传统方式的9倍。

微钉工作法要求全员记录日常工作的情况，越详细越好，客观上，对比传统管理模式，在日常工作中所需要记录的内容增加了，在组织变革实施的过程之中，面临的困难很多，有时候也会让员工觉得繁琐。如果组织最高领导人没有坚强的推进决心，中层管理者没有有力的执行和督导，是容易造成失败的，这是组织变革中存在的最大困难。微钉工作法也在实践中不断的优化，以期能够用更简便的方式实现敏捷的组织变革，以抓取新的市场机会和实现最优的管理绩效。

组织的变革并非是一帆风顺，即便是说，我们有了组织行为的数字化决策依据，在实际经营活动过程中，依然会有人为的影响因素存在，在M公司的一个销售大区，大区经理对于公司实施的组织变革，在表面上并没有采取强烈的抵抗或者明确反对，但实际上对整个所管辖的区域，并不太重视组织变革活动，具体表现是，其本人对于数字化管理工具并不热心，依然采用传统方式进行，对比其它大区，他管辖的大区组织行为上，过程记录参差不齐，销售增长虽然平稳，但是对比其它区域，增长显得非常缓慢，大约7个月以后，该区域销售组织人员出现剧烈的变动，新接手的销售人员和管理人员几乎无法顺利接受其业务，而其他出现同样情况的区域则顺利，实现业务过渡。这样组织变革过程之中出现的反面案例，更加使我们坚定了管理的逻辑，以及组织变革的信心。

组织变革对组织思维的影响

传统食品对经销商和终端客户的服务是通过基层业务人员来进行的，然后把一线信息，通过销售主管，省区经理，大区经理，销售总监，总经理。按照金字塔结构的汇报层级，逐层向上汇报；不仅仅是销售部，其它部门也是类似的组织结构，这样的方式并无不妥，全行业都差不多，但是由于M公司整体上还处在发展之中，公司体量还比较小，过多的层级无法带来客户服务的快速响应。过往实施过一段时间的组织扁平化，但由于种种原因，没多久又恢复原状；我计划实现组织扁平化，但是由于接手时间不长，并不了解团队每个人的具体情况，如果直接分别和每个层级的销售人员进行沟通，那么其上级主管可能又会造成心理上的变化，产生不信任感。

因此我启动了KPTP日志，是在钉钉日志的基础上进行了模块化改造。并且在抄送层级上是组成同步向上操作。这样无论是哪一级的员工，他们的日常工作情况相互是可以知道的，尤其是管理层能够非常清楚的知道。不会因为信息不对称而造成对人的误判。

▲ 图：KPTP日志

通过持续的观察点评日志，组织中各部门员工的工作积极性明显得到了提升，因为整个公司里面经营决策的环节透明度提高了，大家不需要在人际关系上消耗过多的精力。公司的评判标准以业绩为导向，经营过程透明，哪些员工肯动脑筋，并且能形成好且稳定的结果；哪些员工实际上是滥竽充数，靠吹牛白马生活，在系统面前变得一目了然。

由于KPTP日志强制要求提出问题的时候，同时提出解决方案，组织中各部门员工的思维习惯也在发生变化，过去抱怨的声音现在少了，原因是自己找不到解决方案的问题，开始思考其合理性，在真正的问题面前，决策者轻松了，因为集合了众智，在做决定之前，已经有好几个解决方案，也能摸清楚组织成员的思考点。

每个工作岗位的实际情况不一样，因此也造成了工作操作的难易程度一样，因此，传统的以业绩为导向，以结果为导向的做法，并不能够反映一名员工的能力和贡献全貌，那么如何把人真正用在最恰当的地方？实际上缺乏立体的评判的标准，也缺乏实际的依据，但是，通过CRM和KPTP日志，组织结构并没有发生太大的改变，这样减少了变革的痛苦，但是，经营决策过程的透明度提高了，哪些是对组织发展壮大。有强大推动力的人才脱颖而出。管理者决策有了依据。

M公司通过导入微钉工作法，实现组织变革之后，在45天之内实现了盈利，超过了我们之前的预期。