面对疫情，在这个艰难时刻，
企业应当如何度过难关？

作为一所全球知名顶尖商学院，法国里昂商学院特别开通线上平台，推出在线授课、远程答疑等服务。近期，法国里昂商学院联合知名专家、里昂各级学生、校友和业界精英等，特推出“金融与科技微课堂”系列在线直播课程，为疫情后企业的快速复苏提供支持。

微课堂第一期，请到法国里昂商学院亚洲组织变革与领导力中心专家：陈剑文老师，与大家分享《打造逆势成长的组织——解读阿里如何从疫情中崛起》。

以下为直播课程精华。欲获取完整版实录，可联系文末招生老师。

陈剑文老师

法国里昂商学院亚洲组织变革与领导力中心专家
原阿里巴巴集团组织发展负责人（兼管湖畔学院）

打造逆势成长的组织—解读阿里如何从疫情中崛起

回顾阿里巴巴过去20年的发展史，毫无疑问2003年是一个极其关键的年份。这一年阿里巴巴因为SARS疫情的影响，500多位员工全员隔离在家办公，也是在这一年的5月10日，淘宝上线，之后淘宝一路高速发展，成为今天无比巨大的电商零售组织。可以毫不夸张地说：2003年是阿里巴巴成长的关键一年。

今年我们遇到了疫情的来袭，无数的中小企业在这个时候都有很多的困惑，企业家看着公司没有办法复工，看着订单在减少，甚至取消，我们也不知道该如何去交付我们的服务，这个时候我们重新来解读一下2003年当SARS来袭的时候，阿里巴巴做对了什么，是非常有意义的一件事，阿里当时所采取的措施和有效的管理之道，是不是对我们今天也有借鉴意义？

我们到底该怎么看待彼时的阿里巴巴？

尤其当我之后开始在阿里巴巴工作，我发现了很重要的一点是：阿里是一家非常谦虚的、愿景驱动的公司，越是在非常的时候，人们越知道到底该做什么。

阿里第一考虑的是我们能够为客户做什么，我们能够为社会做什么，我们能够帮助大家什么？所以阿里做的第一件事是回归自己的初心，我们能不能在这样的时候继续坚持：让天下没有难做的生意。所以它是愿景驱动的，这是第一个关键。

我们展开来看，回顾过去的30年，或者人类历史上的几十年、几百年，大家会发现变化这件事是从来没停止的。各式各样的挑战、危机都会变成企业外部环境的组成部分，所以大家说不确定性已经是常态，快速地变化和迭代已经不局限于一个特定的时期。对于企业家，如何在这种情况下向内寻求定力，向外探索可能？是组织获得成功的原动力中，最最关键的部分。我把它称之为：要变，要学会变，要学会拥抱变化。但又要在无序中洞悉有序，要管理好这样的变化。

当然，我们还是要采取行动、聚焦业务，还是要为客户创造价值。作为企业必须要盈利，作为企业我们要能够挺过这个时期。这个过程中，除了愿景清晰，拥抱变化外，全员赋能也是很重要的事。必须始终以客户为中心，始终要想客户需要什么。事后也证明了阿里在这个时候获取了更多的客户，提供了更好的服务和体验。所以怎样能够顺应环境、守正出奇，在战略实施的过程中不断地突破，不断地创新，做到战略敏捷。这三条总结起来我们称之为组织致胜的“Y模型”：变而有序、赋能全员、战略敏捷。在这样的快速变化下，我们怎么能够变而有序，怎么能够将全员赋能，同时保持在战略上战术上的敏捷，这是非常重要的核心。

“Y模型”不错，但是怎么落地？可能我们的企业还没有阿里当时这么强，有非常厉害的投资者。相信大家很忧心，尤其是员工多的企业，非常特殊时期我们该有什么样的对策？我给大家总结了五大对策，聚焦核心使命和价值观、积极主动、获取支持、策略有效、坚持长期主义，这五大对策从哪里开始？首先，还是聚焦，我们再把时间拉回到阿里巴巴的2003。

阿里巴巴当时最重要的一件事情是back to basic，就是我们要回到使命和价值观。如果大家认为阿里从2003年崛起以后就一帆风顺直到今天，那是完全错的，2008年阿里和其他公司一样经历了那场吞噬众多优秀企业的巨大经济危机。股票从上市初期的40多块跌到3块多。此时的阿里又回到了核心基本点，也就是back to basic，聚焦、聚焦、再聚焦，什么是基本点？也就是使命和价值观 —— 所以越是在困难的时候，企业越是要回顾我们的使命和价值观，对阿里来讲就是回归客户，回归当初的激情和创业精神，用马云当时的话来讲:“今天我们已经站在了同一条船上，网站、客户、直销部门必须同舟共济，合力度过难关。正是使命感，驱使我们度过了2003年的非典。同样的使命感也会让我们度过非常艰难的2008。

无独有偶，2003年的疫情以后，崛起的还有京东。阿里本来就是个互联网公司，而京东当时完全是一个传统公司。在疫情的时候，京东也学会了从线上做业务，这对京东是一个巨大的转换。日本的管理学大师稻盛和夫，也谈到过如何带领大家应对巨大的危机时刻的。

我们发现这些公司越是在这个时候，第一，大家主观上非常地积极。全体的员工都把这个挑战看作是磨炼内部的重要机遇。当然也是需要谨慎，在财务极度谨慎下，积极主动地采取措施，这个非常关键的第一步。第二，要尽可能地获取支持。我们要获取员工的支持，要获取社会的支持，要获取各种力量和资源的支持。面临困境的时候，即使你并不知道要做些什么，也是可以发动大家的，让大家积极地去采取主动，去获取支持，其实比我们自上而下发布一些命令和行动往往是更有效。

当然，经过了这两个部分以后，重要的就是去摸索：哪些行动对我们的公司是最有效的？哪些行动对我们的客户是最有帮助的？我们应该怎么去解决客户的问题？我们应该怎么样去不断地为客户着想？在这个过程当中一定要策略有效，要去解决问题，要非常灵活地解决问题。此外，这些杰出的公司还有一个非常重要的特点，就是第四个重要的部分——长期主义，当我们在采取短期行动的时候，我们的目标是长期的，一个长远的，对未来的期许，对未来美好愿景长期坚定的信心，才能带着这个公司在困境下不断成长。

我特别想在这个时候给大家总结一些面向未来更有用的东西，这就是我们的组织怎么能够真正通过从管理1.0到激励2.0，再做到赋能3.0。3.0时代的组织有个最大的特点：不再是有一个指挥官在那里指挥所有的行动，每一个业务部门，每一个个体，大家都知道在这个时候能做些什么，能够为疫情做些什么，能够为生态链上的伙伴做些什么，能够为客户做些什么，能够为社会做些什么，这个称之为真正的赋能。

这是一个最好的时机——帮组织打造赋能基因。赋能从社会学的角度来讲，是指个体能够掌控自我环境，行使权力达成目标。从流程来讲是人们可以帮助自我和他人通过个体和集体的方式，最大限度地做出我们的贡献，从而提升生活的品质。作为管理者，赋能是从上到下的释放权力，我们必须把这个决策权释放出去。所以马云一直在说：不管是在非典的时候，或者在后面所有的关键发展期，他能做的唯一一件事就是指明方向，坚守使命，坚守愿景。而事实上阿里一直在做的事情就是从上到下释放权力，让员工有自主工作的权力，他们能够通过分散的，哪怕是隔离在家的，这种去中心化的方式来工作，来驱动组织的扁平化，通过他们自身的努力发挥主动性，发挥才智和潜能。这是我觉得阿里成功最大的秘诀。

“精兵强将”战略是非常重要的，作为企业的管理人员要想哪些是我们最重要的人员？哪些是必须要保留的人员？哪些是经过这样的挑战要加强对他们的发展，加强对他们的凝聚，加强对他们保留的人员？越是在这个时候，我们越要去做人员的盘点，越要去做人员的反思，所以精兵强将的策略第一步是去盘点和评估战略性人才、核心人才和必备人才。

以上是关于人才的。接下来的关键，就是组织赋能。怎么更好地把大家组织起来，能够激发大家在这样的恶劣环境下还非常好的一起工作？

我们今天讲的要打造组织赋能——与当年的“游击战”中的概念不谋而合。非常鼓励大家去检视一下，你们的组织是机械组织还是有机组织？机械组织的管控指令是老板发出的，组织稳定性是非常高的；而有机组织是围绕愿景、平台共同来配置资源的，价值实现是通过员工自发解决问题，跟合作方不是博弈关系而是共赢关系；组织跟员工也不是雇主和员工的关系而是合作伙伴的关系；组织跟用户之间也是共生体的关系。

曾鸣在《智能商业》中做了一个传统组织和智慧组织的总结：他发现传统组织是在结构上层级型、科级型、自上而下的组织。而像阿里这种平台化的组织、网络化的组织，它是完全不一样的做法。传统组织信息都是自上而下的发布命令，沟通渠道非常单一，决策也是自上而下的；而网络型组织、平台型组织，信息都是实时同步，实时发布的，决策的过程也是集中协同的。

接下来我们看文化。越是在这个时候，文化赋能越关键，也越直击本质。前面我们讲到，阿里巴巴在面对疫情，面对每个危机的时候，最强调的是什么？马老师最强调的是我们要坚持独特的使命和文化，要坚守价值观，坚守使命，坚守愿景。一个好的文化，在危难的时候可以打造无比强大的凝聚力。和时代精英相吻合的价值观和使命感，能够让更多的精兵强将慕名而来，聚在一起发挥最大的力量。

我们看看阿里巴巴又是如何营造独特的使命和文化的。大家听过阿里的课，听过阿里讲“道-谋-人-阵-信”。今天我还是想重复一下，所谓“道”是什么？“道”指的是愿景、使命、价值观；是企业生存之道；是企业最根本的东西；是企业所聚焦的核心。“谋”是什么？谋在阿里里面叫战略。“战”是定方向，“略”是做计划。“人-阵-信”指的是人才和组织，我们需要什么样的人才？怎么样把它组织起来？排兵布阵，包括建立什么样的系统，能够在这样的时候做到互信、互助。

事实上，阿里不仅是在危难的时候是这么做的，它在生发新的业务的时候，建立生态圈的时候一直是这么做的。用“道”——愿景使命来驱动新的发展。在新业务迷茫的时候，也许摸不出来该怎么打这个仗，“战”和“略”其实不知道的，所以往往不是“道-谋-人-阵-信”这个顺序，有的时候可能是“道-人-阵-信-谋”，明确方向在哪里，然后把人有效地组织起来，把最优秀的人放在最重要的地方，把最最战略性的人才、核心人才放在最重要的工作当中，通过这个来摸索怎么样打出方向，怎么样作出决策，用怎么样的战略行动落地，能够帮助我们保持客户，完成发展和成长。

阿里在过去的20年当中，已经证明了这个是完全有效的。我们可以看到从1999年起，阿里的使命就是“让天下没有难做的生意”。从第一天是如此，到今天2020年，还是如此。越是特殊时期，我们越是要打造一支非常强大的组织，而组织能力则是由愿景驱动，组织赋能以及人才赋能所构成的。

法国里昂商学院——金融与科技创新EMBA领袖班

法国里昂商学院始终走在工商管理前沿，引领学术的深度洞察，链接全球与中国企业网络，推出金融与科技创新EMBA领袖班(FTEMBA)项目。

项目使命：致力于培养数字化转型时代具有全球化视野、金融思维和创客精神的企业家和高管

专业特色：金融与科技创新方向，数字化转型特色

授课地点：华南（深圳、广州）、法国（巴黎、里昂）

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