TCL的董事长李东生曾经问杰克·韦尔奇一个问题：一个企业如何保持持续变革、创新的热情？杰克·韦尔奇的回答是：“我想我们都应该考虑的一个重要问题，就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是我们每天都想赢的一场游戏。”商业及领导力提升项目(Business & Leadership Transformation，简称BLT项目) 就是一场赢的游戏，而这样的课程在法国里昂商学院与北京邮电大学合作开展的GEMBA项目中方兴未艾，并且已经成为一场多赢的游戏。

北邮里昂2019级GEMBA学员中的5个学习小组接受了品逸商学采访，深入了解了学员们在这样的一种新的学习形式中的收获和体会。商业及领导力提升项目的总体设计思路是在前瞻性战略视野、商业模式创新的基础上，在资深教授的指导下，各学习小组结合企业的实际情况，提出企业当下所面临的一个具体的重要的战略性问题，使用BLT等相关工具和EMBA课程学到的理论框架，对问题进行系统深入剖析拆解，考虑企业的资源和时间等限制，提出有针对性的可执行的解决方案并加以实施推进，在行动中遇到问题不断反思再提出修正措施，最终达到解决企业真实存在的问题、驱动公司转型和学生个人领导力提高的多重目的。

京电云通 (北京) 科技有限公司总经理闫中举是颐和园商业化项目的负责人，也是这一项目的案主。中举开展这一项目的初衷在于希望通过信息化的手段赋能传统公园，通过更多元的服务满足游客需求。在项目实施过程中，小组成员们共同策划通过票务系统改进、文创产品设计、导游服务提升以及智能服务设施的提供等四个落地化的实施方案来提升公园的运营服务能力以及游客滞留的时间。

在BLT项目小组自启动后的五个月的时间内，小组成员们通过头脑风暴、私董会等方式一步步聚焦方案，使其可量化，更加“smart”。目前第一阶段的目标已基本达成，公园在原有业务基础上，新增了200万的收入了，并且拓展合作了15家以上的合作伙伴，开发出15款具有特色的文创文创产品。

说到BLT与传统的课程形式的区别，小组成员程飞同学认为，传统的课程已老师讲授为主，重点在于了解事情是什么、为什么和怎么样。在BLT项目中，师者的身份发生了转变，学习项目始终以问题为导向，是实操型的体验式课程，项目小组的同学基于对项目的认可和相近的兴趣而组合在一起，也通过这个项目增加了同学之间的信任，并升华了友谊，BLT是一次更有激情和效率的学习体验。

项目二 云葫芦知识产权app转化率提升

知识产权与经济生活息息相关，在商业竞争中也具有非常重要的作用。作为国内流量最大的知识产权app——云葫芦的创始人胡军，当前正面临着如何提升用户的咨询转化率的问题，也是在这样的情况下，6位同学组建了基于云葫芦app业务提升的BLT小组。

小组课题的目标是期望提升云葫芦的用户数量的同时，进一步提升用户的满意度和转化／复购率。小组成员通过前期的调研，发现云葫芦原有的数据沉淀比较有限，用户画像不清晰，因此对用户的真正需求无法做到深入了解。亚美利加创始人康有正同学建议对用户进行分层，并根据不同的需求划分业务类型和优化服务产品，经过一段时间对于用户的访谈与电话沟通之后，云葫芦目前已经成立了不同的业务咨询小组，实现了客户转化与定制化深度服务的第一步。

他山之石，可以攻玉。回顾起这几个月以来BLT小组共同走过的一段经历，胡军认为BLT小组给他和企业带来了多方面的帮助，打开了自我认知、也打开了心胸和视角，小组同学们从确定的目标出发，有始有终，有交流有探讨，每个人都贡献着自己的智慧，这样的学习形式值得推广。

项目三 智慧消防平台建设

在里昂2019级秋季班的学员中有一个外表柔弱清秀的女生李云萍，尽管身材娇小，但是云萍所做的事情却非常硬核，她负责迪信通公司的通信转售和物联网安全管理领域，当前迪信通正在布局智慧消防平台建设项目，这一项目也是公司内部创业项目，云萍正是这个项目的负责人。

正在云萍为合作伙伴的拓展而困扰之际，BLT小组的成立对她来讲正是一场及时雨。在过去的5个月当中，原本只把BLT项目当作一项学习任务的她，却意外地收获了非常多的资源和帮助，小组的同学们不光把她要做的智慧消防平台项目的落地任务分出了轻重缓急，而且还帮他对接了政府、园区和合作伙伴……，紧张而有序的忙碌之后，换来的是项目已成功落地70%的结果，这件事对于每个参与者而言都是喜出望外的。

作为同小组的伙伴，朱勇涛同学认为，BLT项目是知行合一的结合，之前的课程理论与实践是相对脱节的，而BLT打造了一个可以边倾听边寻找实践答案的场域，这与创业公司的成长过程有着非常多的相似之处，可以说，行动上学习是一种最有效的学以致用。

项目四 智慧医疗新产品赋能战略

新冠疫情的爆发推动了医疗行业信息化的快速发展，智慧门诊、智慧病房、远程医疗等概念目前已数见不鲜，毕承恩所创办的神州视翰科技有限公司正是智慧医疗行业的代表型企业，因此他的项目也受到了非常广泛的关注，参与项目的小组成员也是最多的，共有11人，是最大的一个组。

据承恩介绍，智慧医疗领域产品研发投入大，产品种类众多，公司原有业务集中在远程医疗和智慧病房，目前正在大力开拓智慧门诊业务，并希望这一新业务可以占公司字总营收的30%。BLT小组建立后，大家通过对问题进行萃取后，共同创立了新的子问题，并形成了解决方案。在承恩看来，企业过去的架构以自己的视角为主，小组同学加入后，给他提供了更多的第三方视角的建议和思路，以及在很多细节的落地上都提供了非常重要的补充和帮助，使企业在软硬件集成和营销策略的调整上都提高了效率，因此新业务在2020年已经占到了公司总营收的50%，远远超过了之前的预期。

承恩认为他们的小组之所以能够取得如此理想的结果，与导师的辅导也是分不开的，导师在BLT项目中的作用不仅仅停留在方法论的提供上，而是更具粘性的深度参与，因此更具有主动性和专业性。

项目五 咖啡产业链教育培训

疫情之下，与毕承恩的智慧医疗企业不同的是，作为传统线下咖啡培训企业的铂澜咖啡受到了较大的冲击，其创始人齐鸣也在思考着如何改善原有的单一培训的盈利模式。

与其他几个小组相同的是，在小组成员的的集中研讨之下，铂澜咖啡找到了两条新的赛道，其中一条是由To C转向To B，之前70%的客户都是C端客户，目前是以产业链中的咖啡零售企业为客户，提供经营人才和商业人才的培训服务，培训从技术认证，到项目的孵化和实践全程覆盖。另外一条赛道是成立咖啡商学院，开展线上标准化课程＋线下实践互动的培训课程，帮助30-35岁，对咖啡行业感兴趣的年轻人在咖啡专业知识和经营领域快速成长。通过以上两步走的方式，实现传统培训领域的转型和自我迭代。

齐鸣认为，过去他更多是凭感觉去决策，通过BLT项目结构化的实践，完成了边干边学的成长，既厘清了问题也收获了方法。对于企业创始人来讲，花时间在对未来的判断上是非常有价值的事。

从企业经营的角度来理解，BLT就是赢的游戏。赢的力量来源于每个个体的参与和创造，如果能够激发每个个体的内驱力，组织就会创造奇迹。BLT的背后，就是企业的经营之道，它用一种简洁明了的模式贯通企业的战略和执行，让管理回归简单，多赢的背后，就是大道至简。