2020年之初，一场突如其来的公共卫生事件引发了世界性的经济金融危机，企业和组织面临空前挑战。翻看人类过往的商业管理变迁史，从韦尔奇的“构建企业帝国的管理资本主义”到艾格的“参与经济”，从扎克伯格的“小札并购哲学”再到克里斯坦森的“颠覆式创新”；在后疫情时代的“新常态”下，企业组织又将会迸发出哪些新变革和新模式？

5月中旬，法国里昂商学院全球工商管理博士GDBA项目（中英双语）携手《经济学人·商论》举办了一场空中讲坛暨2020级项目交流会，《经济学人·商论》执行总编辑吴晨先生，先为大家带来了主题为《从商业世代的更替看管理的变迁》的分享，用四个详实的案例深刻分析了在时代巨变之下，企业管理产生的种种新变迁。随后吴晨先生与法国里昂商学院领导力与组织创新中心联席主任唐秋勇先生、以及睿越咨询创始人、DDI首席签约顾问唐卫民女士共同以题为《组织变革与领导力》，进行了一场精彩纷呈的圆桌讨论，分享了各自的前沿洞见与深入思考。

吴晨：时代巨变之下，企业管理者应充当连接者而非成本控制家

虽然目前全球仍处于新冠疫情的爆发期，但中国已经开始了经济的重启。而此次疫情也掩盖了很多商业界的重要事件，其中之一便是GE传奇董事长兼CEO韦尔奇的去世。韦尔奇是美国传统跨国公司构建自己企业帝国的管理资本主义代表，在其职业生涯，韦尔奇将GE锻造成无所不包的巨头企业以及500强企业CEO的锻造厂。

韦尔奇认为行业“1+1＞2”，拥有丰富经验和跨行业阅历的管理者是把多元产业整合起来的关键因素，其最重要的理论为4P思想，即人（people）、目的（purpose）、利润（profit）、流程（process）。

作为全能型管理者的代表，韦尔奇认为领导者或者CEO最重要的是培养人才，要任用比自己强的人，并推出了管理培训生以及末位10%淘汰等诸多人才管理模式。他认为CEO的角色应该是给在每个人特定领域都比自己强的人以施展的舞台，找好接班人。

韦尔奇崇尚企业整合，如果不能做到领域内的龙头，就应该把该版块卖掉或关闭。但企业并购需要企业管理者拥有良好的战略以及预判未来周期发展的眼光，如果只是为了拓展企业帝国的版图而并购，没有对企业未来发展进行深刻的前瞻和评估，结果则可能是灾难性的。

企业帝国如果在官僚主义和科层制上越走越远，则会面临“门口的野蛮人”的足迹和分拆，韦尔奇的接班人伊梅尔特就是典型的代表。此外，如果企业的管理者过于关注财务管理和流程效率，会有明显的创新短板，将面临巨大的转型挑战，这也是为什么伊梅尔特在竞争优步CEO时遭遇惨败。未来，如果企业管理者不能很好得将创新和效率相结合，将会很快被淘汰。

此外，GE最大的包袱，也是GE曾经最大的利润贡献点就是GE金融。在很多中国企业家心中，产融结合是制造型企业未来的发展蓝图。在韦尔奇卸任的2000年，GE金融为整个GE营收贡献超50%。对于一个产业型企业，尤其是装备制造型的企业，金融的好处在于可以帮助企业更好的做价格竞争，提供融资、同时通过融资租赁的方式帮助GE最早进入到构建物联网、产业互联网之中。

但当伊梅尔特接手GE之后，GE金融迅速从高点滑落，到了2008年金融危机之时，如果没有美国政府的施救，GE金融可能只有垮台，而整个GE帝国也将随之坍塌。所以产融结合所带来的高风险值得关注。

除了韦尔奇，《创新者的窘境》一书的作者克里斯坦森也在今年1月底去世了。克里斯坦森为我们带来了极为重要的管理思路，颠覆式创新。克里斯坦森曾说过，他要在临终之时问圣徒彼得一个问题，“为什么你只提供过去的数据，而不是未来的数据？” 这其实是对整个互联网经济提出的问题：无论是大数据还是人工智能，都在用过去的数据来对未来做出判断，那么颠覆式创新似乎就毫无意义了。

他在《创新者的窘境》一书中还指出，大公司之所以无法预见自己被颠覆的命运并非因为愚蠢，而是由于极度理性。它们专注于自己的行业和消费者，在为客户不断提供优质的服务，却忽略了自己的竞争对手，而这样则很难做到基业长青，例如诺基亚。

此外，克里斯坦森还提到，每一个公司都应该构筑自己的颠覆风险管理系统，因为企业很可能会忽略自己的潜在竞争者，并产生自满和停滞的状态。所以企业应该更敏锐的观察到其生态圈周边的潜在竞争对手，或将其扼杀在摇篮之中，或将其并购，小札的并购哲学应运而生。

整个科技创新，包括硅谷和中国的创新业态越来越多的被几个平台型的企业支撑。扎克伯克的Facebook就是这其中的代表。对于自己看上的公司，小扎志在必得，亲自参与并购，不吝惜自己的恭维和关注来软化对手。小札允诺被收购的公司仍可在创始人的控制下独立运作，脸书只是提供帮助公司快速成长的资金、后勤保障和技术支持。

小札出手还很大方，他会给创始人以无法抗拒的金手铐，而且并不会因为创始人一开始的拒绝，就走开。而其实扎克伯格名义上是买公司，实际上是买创始人和核心员工。但值得思考的是，当平台型的企业越来越大，不断构建自己生态圈的过程中，会将更多的竞争对手收编或者打垮，这对于未来的创新创业是好是坏值得深思。

除了两位传奇管理者的离世，迪士尼的CEO鲍勃艾格也在今年2月卸任。他执掌迪士尼王国长达15年，为其带来了巨大的改变，主要体现在两个方面：一是内容为王的IP战略，其中不仅仅包括迪士尼的自有IP，还包括了皮克斯、漫威、星战等大家耳熟能详的超级IP。二是艾格将颠覆性和拥抱风险作为自己的座右铭，他强调未来迪士尼的发展绝不仅仅依靠IP产生续集，而是在续集生产的过程中，和越来越多的消费者产生关联。

与此同时，他力排众议，推出了Disney+，与耐飞正面竞争。但艾格也遭遇了挑战，由其一手打造，在上季度财报中为整个迪士尼贡献超50%利润的迪士尼乐园由于受到新冠疫情的影响，遭遇了极大的冲击。未来，迪士尼帝国能否应对未来的风雨变换，尤其是新冠带来的不确定性，还是未知之数。

综上，面向未来，CEO应更快掌握配置无形资产和数字资产的能力，这一工作更加复杂，需要创造力和更多的协作。而大企业的发展则需要创意和规模效率并举，其中CEO需要扮演重要的连接者角色，公平对待创意和内部创业者与规模生产以及运营人才，让创意和发展有效衔接，而不是简单粗暴的成本控制家。

此外，CEO还需要清楚理解公司面临的战略威胁和机遇可能的时间跨度。时代在发生巨大的变化，在这种变化的过程中，知识和经验的更迭更快。虽然每个人都可以终身学习，但是好的CEO最好循着一个周期去完成自己的生涯，当一个浪潮结束，新的浪潮开始可能就是交棒的最好时机。

圆桌讨论：后新冠疫情时代，敏捷领导成为组织管理的重中之重

Q1 全球经济低迷，中国在保市场主体、保就业方面可能会推出哪些实质性的金融举措？

唐秋勇

在商业社会中，组织即公司。1856年英国产生了人类的第一部公司法，这是人类经济史上的标志性事件。公司诞生后，随之产生了一套科学的组织形式，即马克思韦伯所说的科层式的组织，并在此后的一二百年间，保持了相对稳定。

在上世纪80年代，外包形式诞生，产生了一种公司与公司之间的全新组织形式。到了本世纪，越来越多的全新组织形态诞生。例如随着连锁业的发展，每一个连锁店都成为一个团组。而共享经济则是一种圈层式的组织，内圈是其核心员工，中圈是譬如司机等与组织毫无雇佣关系的人，外圈则是其客户。此外，还有一些平台式组织架构，多见于一些快时尚公司，其底层是生产、物流、零售，之上是一个个最小的作战单元，负责尽可能快的设计出全新款式。

这些全新组织形式的诞生主要源于商业模式的创新和变化。新商业模式就需要新的组织形态，过去的组织形式是千篇一律的，而今天的组织形式则是“千企千面”；而新的组织形态就需要全新的管理模式。

吴 晨

在韦尔奇时代，科层式做的较好，其采用了人和流程做管理。如今越来越多的组织形式是网络化的，大家之间有交易有连接但并没有归属性。但科层式的组织仍然存在，新冠疫情也为我们提出了新的思考。譬如要求企业提高效率，但供应链效率做到极致便是just in time，而当遭遇突发性公共事件时，组织便会遭遇严重打击，所以在一定程度上也需要战略冗余。

唐卫民

科层式的结构显然不再适合越来越需要组织敏捷反应的当下，于是便出现了自组织、合弄制等组织形式。如果一个没有敏捷基因的公司想要变得敏捷，将面临很多思维、工作方式以及组织结构的转变和突破，其中主要包含三点。首先传统组织通常遵循着目标、计划、执行、管控和衡量的流程，但这些已经不再适应千变万化的社会和市场；所以目标和计划应该用来不断做调整，而不只是执行。其次，现在的企业应该力求做到越来越贴近用户，不断迭代，做到小而美而非大而全。最后，传统科层式管理通常是用制度和流程来管理员工的，而如今人和互动应该大大盖过流程，整个组织应该高度授权。新冠疫情在一定程度上也催生组织朝着敏捷的方向发展。

Q2 外部环境不断产生新的变化，组织应该如何应对？

唐秋勇

组织首先应该具备对于外部环境变化的快速感知能力。其次思维方式应该不断随之变化。最后在行为层面上，企业应该抓住时间窗口，完成敏捷转型，因为无论对于组织还是个人，时间都是最宝贵的资源，不可再生。

唐卫民

如果公司本身不具备敏捷的基因，转型的方式可以有多种，比如有的企业是从一个小团队做试点，采用“一国两制”的方式推行；也有的企业是采用小团队敏捷的方式应对战略性的举措，日常运营还是有原本的功能部门承担；另外很多见的是孵化新业务建立新的敏捷组织。

Q3 规模和应变、创新和效率是一对矛盾，CEO应该如何应对？

唐秋勇

首先从组织角度而言，一个组织要严格控制其层级。一个组织的层级越多就意味着要向僵化缓慢的方向进展，每增加一个层级，其管理成本可能将上升一个数量级。其次，现在组织所面临的是一种指数级的变化，这就需要组织内部快速转变思维，快速试错。

吴 晨

新冠疫情为我们带来的一个重要启示便是信息传递将会更快，每个人应该拥有更广的信息来源，尽量使信息在传递过程中没有损益，快速决策快速试错，从而吸取经验快速向前。这些对于企业和个人都是巨大的考验。而知识折旧的速度也将越来越快，每个人都应该保持终身学习。