蜀海供应链是海底捞火锅集团后端的供应链的公司，为海底捞门店服务多年的同时，先后服务了近 2000个餐饮品牌旗下20000多家门店的食材冷链供应链业务，在此背景下，积累了大量先进实践经验与解决方案。
蜀海供应链公司CIO刘志彬, 自2020年进入里昂商学院全球工商管理博士项目学习以来，在其自身对于行业前瞻性的思考基础上，结合课堂中的交流学习知识，对于如何推进数字化转型有了更加深入的认识，他从从挑战与机遇、战略与选择、技术与策略、体验与设计思维、组织与文化五大方面分享了数字化创新转型实践案例。以下是他的分享。

刘志彬

蜀海供应链公司CIO
法国里昂商学院2020级GDBA学员

企业面临的挑战和机遇

疫情以来，全球陷入内卷化困境，给企业带来了新挑战，企业面临整个供应链的全球化布局，市场、技术、产品受到各国相关政策的保护，很多中国出海的企业也面临着当地区域一体化政策的阻挡，整体市场布局发生很大的变化，使得公司应对数字时代陷入困难。但同时，疫情也加速了数字化的发展，全球数字化经济的风口比预计时间或将提前3~5年。第4次工业革命与数字经济的发展离不开新基建，它会给企业的转型带来一些新的机遇。

变革的是时代，不变的是满足客户需求，任何的转型、任何的技术核心，一定是伴随着给客户带来价值，从这个角度出发，转型的方向是不会错的。

数字技术的爆发带来新的机遇，人工智能对企业管理和运营带来了算法的革命，将会在农业时代和工业时代的基础上成为新的生产力，而数据的价值是数字化转型的根本，是新的生产要素。数字经济同样由生产力、生产关系、生产工具和生产要素来构成，企业进行数字化化转型的核心的载体是人工智能、区块链、云计算、大数据，而基础设施通常由通信行业为企业提供工业互联网、物联网构成的公共网络化服务。

企业数字化转型的本质是通过数字技术获取竞争优势，数字化目标是在线化、网络化、智能化驱动商业创新发展，首先让业务实现在线化，让过去大量线下操作的业务变成线上的可以实时可见的业务，在物料采购的过程，在产品研发的过程，在市场营销的推广过程变成线上化后会产生网络协同效应，打破时间和空间的边界，让网络协同化变成可能，在此基础上产生快速的智能决策。在此之后通过协同模式的打通和大数据的决策真正实现为业务赋能，掌握数据、算力、算法，实现“数据+算力+算法”的工具革命和决策革命。

应对战略与选择

企业应遵循回归商业价值，重塑产业链的原则，重视顶层设计和架构规划，构建开放、连接、智慧的数字化业务系统。

在这一过程中，首先要回归商业价值，梳理服务模式、业务模式以及收益成本，搞清楚商业模式是为了解决投资回报率的问题，即拿到预算，得到公司的支持。可以采用业务领导力模型与抽象商业模式画布两种工具开展战略设计。

第二步是数字化EA架构，可以采用Open group的模式做整体系统规划，这也是大型互联网公司和大型科技类公司在内部做数字化转型的过程中都会采用的架构和顶层设计方法。

第三步是SAAS服务模式，轻量、灵活和便捷是SAAS的三大优势。

业务领导力模型，可以识别提升商业竞争优势的战略特征。抽象商业模式画布经过多方企业的应用得到了肯定，在左侧注重成本与资源供给，右侧则是整个产生输入，通过九宫格分析出企业能够持续发展的全景图。

以百果园为例，技术转型让白果园从一个水果零售公司变成了一个真正的生鲜产业科技公司，从早期的ERP系统到最终形成的战略系统架构，百果园通过系统的持续投入，重构了人、货、场运营模型，将整个业务模式，甚至所有的供应商体系、会员体系、交易平台全部进行了重构。系统投入需要大量资本，可以看出，资本的投入不仅仅让数字系统只做降本增效的工作，它对公司未来发展也产生了量变到质变的过程，因此资本的价值又促成了创新商业模式的循环。整体战略、资本、科技、运营的一体化，才有了如今的百果园。

顶层架构设计与技术策略

在战略和目标明确后，企业要避免落地数字化的四大误区

1.首先不需要彻底的去颠覆企业的价值主张，最核心的企业的主航道不应偏离，避免数字化颠覆主航道的事情发生。

2.第二，数字化不会把实体完全替代掉，当下互联网行业出现的一些现象显示通过大量的资本手段遏制了实体的发展，这个是不好的模式，在数字化层面真正给企业产生价值是不会替代实体业务的。

3.第三，不需要通过并购技术公司实现，所有买回来的技术生搬硬套，没有可以驾驭的人才，基本上不可以兑现，不可以落地的。

4.最后，不仅仅是升级和替换系统，更多的是组织、经营模式和运营的重塑产生的新要求。

数字化变现的过程：数据收集到产生业务价值服务。核心是通过一套规整的数据收集的方法，例如网络媒体、IOT平台、智能设备等逐步产生数据，从收集存储计算到产生数据挖掘。

数字化产品发展战略是业务战略的核心部分，从底层的数字技术平台去实现一整套的业务战略，产品线战略是一个分时间段的有条件的计划，是一个有生命周期的过程，有了产品战略，在构建数字化平台时就有章可依，基于底层平台沉淀出业务场景，由场景服务业务人员。这一整体过程要基于企业架构 (EA) 方法论，它可以指导我们做信息化、数字化的团队将业务语言翻译成技术语言，这一过程可以总结成场景、流程、数据、服务、技术、用户一体化SARS服务的数字化系统解决方案。

阿里One Data数据中台经历了近10年的建设过程，从最早期淘宝上云到出现淘宝和天猫的业务数据资产如何产生价值，提出数据资产化的概念。

它的整个过程其实是数字化系统升级的过程，从数据上云到数据资产到业务创新，数据的存储、数据的流通、数据的应用到实现数据业务化，未来可能转变为数据生态，让业务闭环，所有生态伙伴共同运营数据和及时分享。

用户体验至上&产品设计思维

以华为煤矿数字化业务为案例，学习如何做用户体验设计。华为军团成立于今年3月份，华为煤矿军团的愿景是，把数字技术带入每一座矿山，构建万物互联的智能矿山；使命是联合伙伴打造世界一流的智能矿山解决方案，实现矿山安全、少人无人、绿色高效。用户可以体验到：设备互联，周边环境实时感知，更高精度的人员定位，井下人员健康实时监测，提升井下人员作业安全和效率。基于鸿蒙2.0的“矿鸿”操作系统，打破边界，进入煤矿领域，构建智能矿山工业互联网数字平台。

万物互联：人机互联，机机互联，万物感知，井下设备搭载矿鸿操作系统后，不仅各种传感器，矿灯，控制器可以互联互通，并可和手机、穿戴设备互联，实现周边环境实时感知，更高精度的人员定位，对井下人员健康实时监测，提升井下人员作业安全；

统一标准：打破信息孤岛，实现数据共享，矿鸿操作系统支持煤矿行业统一协议，灵活部署，统一构建，实现不同厂商各个设备下的统一管理，允许工业设备在对时间要求苛刻的环境中交换应用程序信息，在安全可靠的基础上有序控制、配置和收集网络中的海量数据，并且高速传输；

智能协作：分布式数据管理，资源动态交互，通过革命性的分布式软总线技术，为煤矿设备智能协作提供业务基座；通过近场设备感知与互联、分布式数据库以及统一数据协议关键技术，重新定义矿下设备交互方式，在提升作业人员安全的同时也提升作业效率；

安全可信：保障数据安全，可靠，针对安全可信能力做了增强，保障设备、应用、数据和服务安全。

产品设计应围绕主业务以及核心场景识别关键用户，设计开放、连接、个性化服务、交互体验特点的数字化产品。最终改变了用户的工作的习惯，改变了用户对系统的体验。

创新型数字化组织和文化

用户和组织对数字化创新的期望，决不是口号，更不是理念，而是能看得见，摸得着的价值收益。真正决定数字化转型成败的不仅仅是技术，还有人的思维意识的改变，以及数字化组织变革。

首先是自上而下的思维转变，公司的整个决策层需要把数字化融合到管理和日常运营中，实现从模拟到数字过渡的过程，在这一前提下，需要构建具备有新的数字技能，同时又能够和业务专家能融合在一起的团队，针对性地培养一整套将新技能和专业知识融于一体的领导方法。

另一方面组织需要认识到技术创造价值和规模化经营的能力是相辅相成的，数字化领导者需要将两种看似不相干的能力结合起来，这也是非常关键的。

用集成产品开发 (IPD) 关于产品平台的研发思路来构建数字化，产品平台的开发采用标准的集成产品开发流程中关于投资决策组织的理念。

第一层组织制定研发投入的预算，规划发展方向，避免浪费，降低项目风险。

第二层公司的产品组合/架构管理团队，做系统平台规划，技术方向研究，给投资决策委员会提供决策分析。

第三层做到业务领域的产品管理，对领域的系统、项目负责，决策领域内 (销、采、产、研、物、财、人等) 的需求，项目周期，项目收益。

最后一层是产品开发团队，具体由某个项目的产品开发团队，由产品人和技术开发人员组成。

数字化的组织文化就是让数据来说话，数据核心是面向业务单元，然后构成数字化双轮融合团队，团队中需要有业务的专家形成扁平化的组织。在组织里去构建业务加技术两个专业融合驱动，赋能数字化转型的团队，以用户为中心，注重用户的场景化的体验，同时让所有的系统模块能够开放的连接在一起。