突如其来的新冠肺炎疫情无疑是本年初最大的黑天鹅事件，让绝大多数企业措手不及。历史上，人类曾无数次与疫情交手，虽然付出了一定的代价，但都以人类的胜利而告终。面对此次疫情，政府无论是从延长假期，人员隔离，还是交通管制方面，都采取了更为有力的控措施。对企业而言，如何将对疫情的焦虑转换为组织应对复杂情势的行动，提高自身的适应能力至关重要。

北邮-里昂EMBA学生企业又是如何通过有利措施降低疫情对于企业生产力与员工生活水平的影响的呢？

行业：医疗信息化

毕承恩

北邮-里昂GEMBA19级秋季班学生

北京神州视翰科技有限公司 副总裁

北京市职工信息化协会大数据委员会 委员

庚子年的“不可抗力”就像一座突然倾倒的大山，横在了企业2020年的起跑线上，随着新冠疫情的逐渐弥散，也让企业看到要想逾越这座大山所要付出的代价。疫情期间企业的“人、财、务”如何适配，是最必须要解决的问题。

◼ 人：科技类企业的核心就是产品、研发型人才，不能及时复工，仅依靠网络办公，面临着工作效率大幅降低，产品的迭代及创新必然超期，打乱了所有产品的战略规划。

◼ 财：现金的储备紧张，应收账款的超期，上下游伙伴及供应链的连锁反应，仍需按时支付的员工工资，直接影响了企业的正常运营。

◼ 务：最可怕的是部分业务的停滞，没有经营活动，企业就缺失了造血能力，让面临危机的经营雪上加霜。不论是外部还是内部的影响都不是独立的存在，蝴蝶效应的威力可见一斑，企业面临着抗“疫”战争的全面挑战。

神州视翰是立足于软件开发、IT产品赋能，面向智慧医疗、健康大数据的科技类企业。我们全国有五百多的员工。视翰的企业文化最重要的一条就是“做一家有温度的科技类企业”，所以对于所有视翰的家人们，我们第一时间公布了企业对于这次疫情应对的措施，不降薪、不裁员，尤其武汉分公司，在不能工作的情况下，全薪发放。企业按照政策进行居家隔离，成立临时应急小组，对于企业“人、财、务”整体梳理，制定相关措施。

建立视翰“赛场“全员参与，通过建立各种赛事，做内训，提升业务技能，亮外宣，树立品牌在业内的知名度。让停滞的经营活动，在企业内部先做流转，外部突出企宣，历练成为疫情过后行业内最早开花的企业。

针对新冠疫情医疗机构所需，结合视翰技术优势，迅速推出隔离重症病房监护系统和发热问诊分流导医系统。将此系统建设到各地抗疫医院，疫情期间，武汉的火神山、雷神山、各个地域的小汤山医院、解放军总医院、地坛医院等，我们都参与各种援建工作。视翰从产线到销售部门，再到工程部门在条件允许的范围内，为抗“疫”贡献全部的力量。这对企业不仅有社会效益这有经济效益。

企业的行政部、人力部门，为全员提供疫情期间必要物资，按照北京市相关政策，实时上报员工健康数据，为居家办公的员工协调各种资源，同时通过这段时间逐步调整改善企业的办公环境，为迎接全面复工做好准备。

这次新冠疫情给整个经济带来的动荡不言而喻，已经不是一个局部问题，现在已经发展到了全球，经济衰退的可能性越来越大，不论哪个市场，哪个行业都不能避免受到冲击。

就算是报复性增长预判的准确，也不能弥补原有的创伤，不光是经济，还有所有人的心理，这将是一个漫长的修复过程。对于我们处于的医疗信息化行业，将会经过一个阵痛和蜕变的过程。

现在举全国之力集中控制疫情的发展，医疗机构在这段时间门诊人数下降70%，住院病人下降65%，手术病人下降80%，这个数据体现出，医疗机构现在正面临的正常运营问题，没有了患者，就没有了收入。医疗机构从精力和经济两个角度上，势必对于信息化建设带来一定的冲击，在建设规模与速度上放缓，所以行业市场必然萎缩。

加速培养和孵化企业的创新型产品，找到新的经营曲线是我们的主要举措。精准定位客户需求，创新研发顺应需求的产品，预防疫情过后竞品的猛扑，扩大市场范围，严格的控制各项成本。总体来说，是投入最大的努力，做最坏的打算。相信疫情很快会过去，企业虽然错过了春天，但还会有一个繁茂的夏天。

行业：传统制造业

姓王 鹏

北邮-里昂GEMBA19级春季班学生

浙江炊大王炊具有限公司

董事长兼总经理

我公司企业员工分布在全国各地，1月中下旬，恰逢春节放假，大部分员工返回老家。突如其来的疫情，对于我们传统制造业来说打击非常大。

疫情初期，年初二（1月26日），公司及时发出通知，宣布开工时间由原定的正月十三延迟到正月二十，视情况再确定具体开工时间，并郑重承诺：为所有员工保留职位及岗位，直至疫情完全得到控制，公司都将等待员工返回公司。此举及时稳定了员工情绪。

◼ 首先，公司第一时间成立防疫领导小组微信群，由公司主管级以上人员组成，要求各主管对下属所有员工及亲属进行每日排查登记，包括居住在何地、身体状况等，要求大家不得随意走动，并每日汇报。

◼ 其次，对留厂过年的数十位员工进行详细登记、发放口罩、测量体温，并进行进出登记管理，要求不得随意外出。

◼ 同时，公司迅速安排购置足够的防疫口罩、消毒水等，以备应急使用，还对湖北以及其它中高风险地区员工及家属邮寄口罩，确保大家安全。

从2月上旬开始，积极响应政府防疫指挥部精神申请复工，我们采取的措施是线上销售人员在家办公，留厂以及本地人员先进行包装发货等基础性工作，确保线上销售不停摆。随着疫情得到有效控制，分阶段让低风险地区人员返岗，逐步恢复生产，以保证产品不断货。至3月中旬，已经全部恢复正常生产。

疫情初期，海外客户一直密切关注我公司生产经营情况，并在各方面给于我们提供很大的帮助。至后期，疫情在世界各地爆发，中国疫情正慢慢得到有效控制，我公司转而为国外客户提供力所能及的帮助，包括邮寄口罩等防护用品。在外贸出口上，我公司从三月初开始，正在按计划恢复正常发货。

另一方面，因为疫情原因，国内销售影响非常大，店铺停业，传统线下销售渠道几乎全部停滞。线上销售虽然还在进行，但是受到物流的影响也基本断货。

为应对目前各种复杂多变的国内外形势，我们采取的措施是在大方向上做2020年的战略微调，强化“高质量、低成本、优服务”，确保在产品“专、精、深”上做足功课，练好内功，加强客户忠诚度及粘性，稳固既有市场，不断拓宽拓深市场占有度。进一步保证现金流，稳中求进，专注提升研发能力，开发健康、安全、趣味性炊具产品，以满足市场需求。

行业：交通运输设备制造业

李 卿

北邮-里昂GEMBA2018级春季班学生

易路达车业（天津）股份有限公司

董事长

易路达车业是一家以“向全世界提供绿色骑行产品和服务”为使命的国家高新技术企业。在国际上产品远销30个国家，在国内覆盖200多个城市。公司注重质量，注重创新，注重环保，关注员工身心健康。

这次疫情对我们公司最大的影响主要表现在三个方面：

• 重新定义企业文化在企业经营中的价值
• 九零后逆压而上，真正成长成企业中坚力量
• 加快推动企业信息化建设和数字化重构

覆巢之下，安有完卵，今年中国所有的企业都将运营得非常艰难。面对突如其来的新冠肺炎，实然有多多少少的困难：

◼ 宏观经济：与非典时期中国GDP增速处于上升通道不同，本次新型冠状病毒肺炎期间，中国的GDP增速正在处于下降通道。

◼ 业务危机：已经接单的业务无法按照原计划准时交货，有些准备下单的客户延迟了下单时间，我们准备的原材料成为库存，拖慢了周转速度。

◼ 信心危机：疫情发生后，特别是对小区实施了进出管制后，不止有一个员工委婉的问我：企业还能复工吗？遇到实施小区进出管制还真是第一次，所以员工心理压力非常大，人心动荡。

在疫情发生之后，我和我的公司主要采取了以下几点措施来应对：

因为在里昂商学院的学习中有专门的危机管理课程，所以当1月25日获悉天津宣布启动重大公共安全卫生事件一级响应时，结合学到的知识，我第一时间意识到是“黑天鹅”降临，所以我当天就制定了疫情应对的四点举措：

◼ 在公司OA系统中发出公告，在疫情期间不减薪、不裁员，并且会按照往年传统给予全体员工带薪年假补贴。

◼ 要求处在休假中的所有业务经理，立即由假期状态进入工作状态，密切关注国内外客户动向，主动联系客户，特别是国外客户，要第一时间给予情况解答。

◼ 我自己组织公司内控中心人员在放假期间即开始测试公司OA和ERP系统的远程承压能力，确保在原定的春节假期结束后立即开展了居家办公。

◼ 居家办公开始的第一天，业务部门就必须联系全部的国内外客户，国内客户沟通防疫情况，国外客户明确告知我们现在处在的状态，以及做出定单晚发货和暂时无法确定新定单发货日期的风险预警。

我们是这样在家办公的同时保持工作效率和团队氛围：

◼ 要求各个部门按照公司的惯例，每天举办部门晨会，晨会讨论各自部门的工作情况，业务对接情况。

◼ 每周召开一次全体办公人员的居家办公视频会议，由我自己主持，跟大家交换公司的发展规划，共同出谋划策解决实际遇到的问题。

◼ 评估居家办公绩效，对居家办公效率高的部门给予表扬，对于业务有实质性进展的立即给予发红包、奖励甚至升职。

◼ 反复在会议、公告、邮件中强调公司的愿景、使命、价值观。

我们为复工做了以下准备：

◼ 密切关注政府政策：居家办公启动的第一天，就指定了专人关注政府对于疫情防控的相关政策，并及时在公司高管群内实时汇报。以利于我们在政策允许范围内能够最早复工。

◼ 积极准备口罩、消毒液、防疫宣传材料等复工必备物品。

◼ 结合地方政府防疫政策，合理制定复工计划，采取了先办公人员后生产人员，先天津人员后异地人员的复工安排，确保复工申请一次通过，并成为工业区内最早一批复工的企业之一。

我为将来做这样的调整：

◼ 坚持“百年易路达、创新易路达、国际易路达”的愿景。深化“社会价值第一，员工福利第二，股东收益水到渠成”的企业价值观。

◼ 深化信息化管理改革，重塑数字化管理体系。在未来，我们将基于现有OA和ERP系统进行云端升级，实施数据实时监控等一系列措施，对数字化管理体系进行重塑。

◼ 进一步扁平化公司组织结构，在组织结构中去中心化，推动项目型组织，通过OKR体系，弱化企业内的部门边界，将薪酬体系由原来的以时间为主，逐渐调整到以业务推动结果为主。

行业：传统工程制造

俞广勇

北邮-里昂GEMBA2019级秋季班学生

南通通博设备安装工程有限公司

副总经理

南通通博设备安装工程有限公司，是一家民营企业，为国家机电工程施工总承包壹级企业，可承担各类机电设备安装工程，同时拥有化工石油管道、消防、压力管道、钢结构、弱电智能化、变配电等专业资质。是中国安装协会常务理事单位。2018年江苏省安装行业百强企业第11名。

我作为昆山分公司负责人现有职工41人，业务板块是高科技工厂之无尘室施工总承包，和食品工厂之工艺集成整合、设计及施工总承包，客户是国内及国际一流企业。2019年产值超1.6亿，人均产值是总公司的3.7倍。

对这次疫情对您的公司最大的影响在哪里，您主要遇到哪些困难？

◼ 日常管理，都是面对面沟通，会议室开会；电话一对一；微信群仅几个人能有效沟通，人数多了效果差。

◼ 民工复工难，各工地返程民工不足，湖北籍、山东籍、其他7个城市民工被限制；其他已返回工地的人员隔离14天。

◼ 年前签订的合同完工期会延长；年后的新业务客户发包会滞后。导致我年前制定的年度营业额会降低。

在疫情发生后，您和您的公司主要采取了哪些措施来应对？您为复工做了哪些准备？

◼ 管理改善措施，由面对面改为网对网。疫情隔离期居家办公，传统沟通效果差，着手建立辅助办公软件，视频会议用“百度视频”软件，日常办公用“叮叮”软件，提高效率。

◼ 民工不足改善措施：积极与客户保持良好的沟通，增加彼此信任；紧急联系可以返程的员工，不能返程的另找替代高价发包，14天隔离期给工资补助；第一时间采购体温枪、医用口罩、一次性手套、消毒液等物资，所有材料准备齐全，向政府提出复工申请。

◼ 积极调整业务策略，下定决心扩大相邻行业的新业务，已找到新客户，确保新年的营业额增加。

◼ 员工不降薪、不辞退，工资正常发放，加强员工的在线教育，增加技能；加强及加速应收账款回款；主动与战略供应商沟通，延长支付账期或减少应付额度，保持公司的现金流充足。

在集团内部，我们始终把员工的安危放在第一位，疫情期间始终坚持服从国家政策方针，一方面严格按照要求为复工提供安全安心的工作环境，另一方面作为一家负责任的企业，我要带领我的员工在这场冲击中自救和突围。特别是房地产业务板块，政府基本上对地产没有太多的有利政策，只是土地时间拖延的政策，这些不利因素只能我们企业自己扛。

在正视困难的同时，在疫情期间带领全员学习充电，集团各版块一直在积极找对策。

我们对发展战略、业务模式、营销策略和组织架构等重新进行了迭代升级，一方面资源整合能够与企业共担风险的合作伙伴，一方面拥抱科技，数字化生存，将科技创新和产业创新的新业态融入进来，同时采取线上线下打通的营销模式，积极应对挑战，化危机为转机，逆流而上。

您认为疫情对您企业和行业会带来哪些长远的影响，您将来会做怎样的调整？

加速机电行业（我的业务是洁净室、食品工厂机电总承包）管理效率的提升，比如微小型无人机航拍、现场监控的数据化实时传输；加速BIM软件的使用普及，使部分施工现场的工作在工厂制作好，施工现场模块化组装。

新年下定决心立即行动，大额投入预算，组织人员学习，走在行业的前端，提高技能，提升效率，也是变相降低成本；开发新客户，加速相邻行业的业务板块；运用充足的的现金流，入股资金紧缺的有前景的供应商，降低成本；综合增加公司的竞争力及经营版块，使公司踏上新的台阶。