近期，法国里昂商学院携手北京邮电大学以及蓝凌软件等打造的“数字经济时代构建组织新生态：2019数字化转型论坛”在京隆重召开，200+位大咖共探数字化时代变革之道。

法国里昂商学院副校长、法国里昂商学院亚洲校区校长王华教授作重磅分享，并接受了网易新闻、中国软件网、猎云网等多家媒体访问，分享组织变革、商业模式创新、数字化转型等洞察，以下为精彩摘要：

数字化时代，线上到线下的多业态共存

艾瑞网：数字化对普通人最直接的体感，是购物更方便，企业方面是如何推进数字化的呢？

王华：我们可以通过几个典型个案来观察。家乐福公司等传统超市型公司的数字化转型是从线下场景逐步走向数字化的，例如添加手持条形码设备，方便消费者在购买时，更多了解商品信息，更是通过逐步添加自助收银设备，代替人工收费，降低运营成本，开出了周日无人超市，让消费者完全自助购物。这是一个逐步渐进式创新过程。

而亚马逊式开设无人超市，则是从纯线上往线下走的过程。在亚马逊无人超市中，相对于家乐福的无人超市，对消费者行为数据打通更彻底：因为购物者已经拥有亚马逊ID账号，进去商店后，通过多渠道的检测，比如说和店内的监控与感应系统做追踪与联动，对消费者行为有深入的了解，并实现了不同品类产品，在线上购物和店内购物的融为一体。

可以说不同的业态，对数字化的落地路径是不一样的。因为不同企业面对的消费者人群本身是多样化的，纯网上购物、社交圈购物，线上线下融合，都会共存，而数字化无处不在，是各种业态的重要推手。线下购物不会消亡，如果借力数字化，深入洞察消费者的更高层次的体验需求，并提供相应服务，是企业需要下大功夫的。

猎云网：您今天的演讲主题是“数字化重构人与商业”，您如何理解商业的理想化数字模式？

王华：所谓“理想化”数字模式，本身是一个动态过程。伴随人们认知不断升级，“理想化”设想也会不断迭代、演进。

以家电企业为例，AI让家中许多设备智能化，从智能冰箱到智能家居，窗帘自动打开等等场景，就是我们今天设定的理想化场景。但若干年后，当消费者进入到超越今天的消费状态时，很可能会有新的层面的反思，人为什么需要那么多的智能？也许会物极必反，人们开始再度进入到更加享受自已动手的过程，这就是在中国有需要基于懒人经济的送餐到家的服务的同时，也已经涌现出了各种DIY，包括自己做烘焙，陶艺，插花等。上述的商业产品与服务，也会成为未来重要的商业构成。

还有一个例子可能更有趣：我们以为数字化时代CD早已经淘汰了，因为流媒体听歌甚至无需下载。有趣的是，今年美国黑胶唱片销量居然超过了CD。技术层面，黑胶的歌曲存数量比CD还小，与流媒体更是倍数级的天壤之别。

黑胶逆袭背后，数字化正在重构客户需求，让越来越多的个性化需求成为可能，这个例子中，黑胶唱片已不是简单的听歌媒介，更多地体现为消费者对一种生活方式的追求，是企业值得关注的更深层次的消费者需求。

数字化逼不死便利店，只会让其更便利

中国软件网：近年来，数字化推动的新零售特别火，既有传统零售商向线上拓展，也有天猫、苏宁等从线上向线下融合，这两种走向与趋势，你看哪一种更多一些？

王华：不论哪种模式，都涉及到企业用户人群锁定，从企业端口来看，首先要为聚焦的客户绘就一个清晰的画像，这是很重要。企业不可能大小通吃，定位不准往往会以失败为告终。前面以家乐福、亚马逊为例，也表明两种模式在大型零售企业中的推进其实都还在演进之中。家乐福本身也是多业态的，包括开设在市中心的提供更少品类，但是属于高频日常消费品的便利店。

对于提供产品或服务的中小企业，它的路径选择相较于大型的零售企业，是非常不同的。因为中小企业试图实现线上和线下全面打通，并没有那么多资源支撑。

于他们而言，如何拓展渠道，实现通路优化是重要的命题。之前，蓝月亮从传统商超，走向线上与自建销售渠道，最终不得再次添加商超渠道，就是一个很典型的例子。

从消费者的角度来看，无论线上、线下，无论是产品或者服务，消费者还是有偏强的区域性消费，从企业角度，是有有效辐射半径的。比如说健身房，就得面临着到底是属于社区店，还是属于商圈店的选择与定位。这样看就很好理解为何便利店不会死掉了。数字化只会让便利店变得更为便利。原来得派个人工24小时不停值守，现在有更为低成本的科技手段来赋能、来实现。未来无人便利店，估计是会更多出现的。

从新零售延展到物联网，未来的数字化估计也会推动制造业往分散式、小批量定制式的方式转变。例如，一些跨国日用消费品公司已经尝试在社区按需打印牙膏，再就近送到客户家中。以前那种大规模生产，并相伴产生大库存的生产与销售模式，会进一步地被优化，甚至颠覆，业界需要看到基于物联网的革新，对零售业的新一轮变革的影响。

个性化需求，商业模式变革背后的原力

网易新闻：随着未来数字化技术进一步发展，企业的商业模式将会呈现出怎样的趋势？

王华：商业模式本身是在不停的变革当中，理解其背后是什么因素驱动更重要。我之前提到的用户个性化需求，是非常重要的驱动力之一。

随着物联网和3D打印的成熟，个性化产品将越来成为可能，其普及程度，也会从消费者中的极客，快速走向新一代消费者，因为他们本身就是Z时代的网络原住民。他们的消费需求升级，很可能还会走向产品的共创，包括服务也会越来越个性化。

我举几个例子，原来的保险公司，险种都是固定的，每个人买到的保单都一样，但是现在，完全可以根据消费者的行为来进行个性化的保单定制。例如，新的车险，可以做到你开车的时候有保险，不开就不需要保险，还可以根据驾驶行为，决定你的费率，这就是商业模式的变化，其背后是数据驱动消费深度者洞察后引发的模式创新。

第二个例子是教育的个性化。我们里昂商学院也在做尝试，针对每个学生，我们会基于领英的大数据来做一个人才胜任力模型测试，先了解你具备什么能力、适合什么岗位，接下来第二步要做的就是通过专家和顾问咨询后，帮助你去定制个人教学路径，背后，需要提供大量的线上与线下混合的课程。

类似于这种例子还是比较多的，包括无人驾驶、智慧医疗等等，个性化需求被全面满足的背后是以科技在赋能，是人工智能、大数据、互联网等在支撑。而在企业内部，也需升级数字化的工作方式，企业内部要具备集成这些技术能力来代替大量的人工，不然传统的人工成本太高，消费者是不愿意为此买单的。

数字化转型，组织变革与技术是双引擎

网易新闻：对于传统企业而言，数字化转型除了技术层面的，还存在哪些难点与痛点？

王华：基于对很多企业数字化转型的观察，我发现问题根源很多在于企业家或者创始人对于组织和人的认知水平，而不是技术本身。领导者们往往会把过往成功的套路在无意识中，变成一种思维的固化的模式，无法实现自我突破，无法实现领导人的心智模式的升级。

数字化时代，文化和组织再造，对企业也是一个挑战。过往组织，大多属于层级式关系，从老板、高层、中层逐渐往下。今天的数字化环境需要更快速的决策与执行，层级式管理层妨碍了创新的速度和节奏。所以，当领导者要推动数字化与技术创新的时候，一定要充分认识到伴随着需要做的租住与文化的变革。

相应地，组织外围也会发生同步变革。大公司和中小公司的关系，原来是叫甲方和乙方。在中国的语境下就是我比你大，我分得多，你分得少的文化，这跟一起先把蛋糕做大，然后共赢的文化是有区别的。数字化时代更强调在整个利益共创与工作协同过程中。打一个形象的比喻，原先的科层型关系，将转换成平起平坐的圆桌型关系。

在更多跨界共创，新产业生态圈打造过程中，组织间文化磨合与碰撞，需要得到更多的关注。两家各自行业头部企业，未必能形成1+1＞2的效果，一个项目的成功有时不是卡在技术上，而是组织与文化的融合与再造。数字化转型，除了对新技术的关注，组织和文化的升级也不容易忽视。